इंजीनियरिंग लीडर्स के लिए स्किप-लेवल मीटिंग टेम्पलेट

स्किप-लेवल असल में किस काम के लिए हैं

अधिकांश इंजीनियरिंग लीडर स्किप-लेवल इसलिए चलाते हैं ताकि टीम की सेहत जाँच सकें और लोगों को नेतृत्व तक पहुँच दे सकें। दोनों वाजिब हैं। दोनों में से कोई भी प्राथमिक मूल्य नहीं है।

स्किप-लेवल का प्राथमिक मूल्य वह संकेत है जो सामान्य चैनलों के जरिए वरिष्ठ लीडर तक नहीं पहुँचता। डायरेक्ट रिपोर्ट जो अपने मैनेजर को बताते हैं उसे छानते हैं। मैनेजर जो अपने स्किप को बताते हैं उसे छानते हैं। जब तक जानकारी दो स्तर ऊपर पहुँचती है, वह संपादकीय समझ की दो परतों से गुज़र चुकी होती है। स्किप-लेवल उस छनन को बायपास कर देते हैं — बशर्ते बातचीत ईमानदारी को संभव बनाने के लिए संरचित हो, जो अधिकांश स्किप-लेवल टेम्पलेट्स नहीं हैं।

संरचनात्मक गलती ऐसे सवाल पूछना है जो सहमति को न्योता देते हैं। "क्या आप यहाँ खुश हैं?" "हाँ" को न्योता देता है। "क्या आपका मैनेजर आपकी तरक्की का समर्थन करता है?" "हाँ, वे बढ़िया हैं" को न्योता देता है। जो सवाल संकेत पैदा करते हैं वे विशिष्ट और ठोस होते हैं: "मुझे पिछले तीन महीने में लिए गए किसी ऐसे फैसले के बारे में बताइए जिससे आप असहमत थे पर आपत्ति नहीं जताई।" "कोई ऐसी चीज़ जो आपको लगता है काम नहीं कर रही और जो आपने अपने मैनेजर के सामने नहीं उठाई?" उन सवालों का जवाब देना कठिन है, और पूछना भी।

एजेंडा (इसे कॉपी-पेस्ट करें)

अवधि: 30–45 मिनट
फॉर्मैट: वरिष्ठ लीडर और एक इंडिविजुअल कंट्रीब्यूटर के बीच 1:1; डिफ़ॉल्ट रूप से रिकॉर्ड नहीं (पहले पूछें)

सेक्शन 1 — करियर और तरक्की (10 मिनट)

12–18 महीने में आप खुद को कहाँ देखना चाहते हैं?
आप अभी कौन-से स्किल्स विकसित कर रहे हैं? राह में क्या आ रहा है?
क्या ऐसे अवसर हैं जो आप चाहते हैं पर जिन तक आपकी पहुँच नहीं रही?
यहाँ वरिष्ठ लीडर की भूमिका सुनने और विशिष्ट माँगें नोट करने की है, न कि उसी पल मूल्यांकन या जवाब देने की

सेक्शन 2 — टीम और माहौल पर फीडबैक (10 मिनट)

टीम में क्या अच्छा चल रहा है जिसे आप बचाए रखना चाहेंगे?
कोई ऐसी चीज़ जो बेहतर हो सकती है और जिसे उठाने का आपको सही मौका नहीं मिला?
मुझे किसी हालिया फैसले के बारे में बताइए जिससे आप असहमत थे — आपको किसी का नाम लेने की ज़रूरत नहीं
क्या कोई ऐसी चीज़ है जो आपको लगता है आपका मैनेजर नहीं जानता और जो मुझे जाननी चाहिए?
विशिष्टताओं के लिए सुनें; सामान्य बातों का फॉलो-अप हो सकता है, पर असली संकेत विशिष्टताओं में ही है

सेक्शन 3 — ऑर्ग दिशा से जुड़े सवाल (10 मिनट)

टीम या कंपनी कहाँ जा रही है, इस बारे में आपके क्या सवाल हैं?
रणनीति के फैसले IC स्तर पर कैसे उतरते हैं, इसके बारे में आप क्या चाहते हैं कि मैं जानूँ?
ऑर्ग के बारे में क्या कुछ ऐसा है जो आपकी जगह से असंगत या उलझनभरा लगता है?
जो आप बता सकते हैं वह बताएँ; जो आप साझा नहीं कर सकते उसके बारे में ईमानदार रहें; जिसका आप फॉलो-अप करेंगे उसे नोट करें

सेक्शन 4 — वरिष्ठ लीडर का फॉलो-अप (5 मिनट)

एक विशिष्ट चीज़ का नाम लें जो वरिष्ठ लीडर इस बातचीत के आधार पर करेगा — "मैं इसे देखूँगा" नहीं, बल्कि एक समय-सीमा के साथ एक ठोस कार्रवाई
अगर कुछ भी कार्रवाई-योग्य सामने नहीं आया, तो यह स्पष्ट रूप से कहें: "मुझे ऐसा कुछ नहीं सुनाई दिया जिसके लिए किसी खास जवाब की ज़रूरत हो, पर मैं आपसे [समयावधि] में फिर सुनना चाहता हूँ"
पुष्टि करें कि फीडबैक को कैसे संभाला जाएगा — खासतौर पर, क्या इसमें से कुछ भी व्यक्ति से जोड़ा जाएगा?

अधिकांश स्किप-लेवल टेम्पलेट्स क्या चूक जाते हैं

जेनेरिक स्किप-लेवल टेम्पलेट्स असल में किसी अलग व्यक्ति द्वारा चलाए गए 1:1 टेम्पलेट्स ही होते हैं। यह उपयोगी है पर स्किप-लेवल के विशिष्ट मकसद को चूक जाता है: एक ऐसे स्तर से बिना-छना संकेत पाना जिसकी सामान्यतः वरिष्ठ लीडर तक पहुँच नहीं होती।

पहली चीज़ जो टेम्पलेट्स चूक जाते हैं वह है सवालों का डिज़ाइन। खुशी और तरक्की के बारे में खुले-अंत वाले सवालों का सकारात्मक जवाब देना आसान है और वे कम संकेत पैदा करते हैं। व्यवहार-विशिष्ट सवाल — "मुझे किसी ऐसे समय के बारे में बताइए जब" — का जवाब देना कठिन है और वे वे ठोस उदाहरण पैदा करते हैं जो असल में जानकारी देते हैं। जो वरिष्ठ लीडर जेनेरिक सवालों के साथ स्किप-लेवल चलाते हैं, उन्हें लगता है कि हर बातचीत एक-सी लगती है: जुड़ी हुई, सकारात्मक, मामूली सुझावों के साथ। वह संकेत जो वाकई कुछ बदल सकता था, कभी सामने नहीं आता।

दूसरी चीज़ जो टेम्पलेट्स चूक जाते हैं वह अंत में फॉलो-अप प्रतिबद्धता है। जो स्किप-लेवल "शुक्रिया, यह मददगार रहा" के साथ और बिना किसी नामित कार्रवाई के खत्म होते हैं, वे संगठन को यह सिखा देते हैं कि वरिष्ठ लीडर सुनते तो हैं पर कार्रवाई नहीं करते। कुछ चक्रों के बाद IC स्किप-लेवल में कुछ भी असली कहना बंद कर देते हैं क्योंकि उससे कुछ नहीं होता। फॉलो-अप प्रतिबद्धता ही वह चीज़ है जो इस फॉर्मैट को भरोसेमंद बनाती है, और यह इतनी विशिष्ट होनी चाहिए कि सत्यापित की जा सके — "मैं इस पर सोचूँगा" नहीं, बल्कि "मैं अगले हफ्ते के अंत तक प्लेटफ़ॉर्म लीड के साथ डिप्लॉयमेंट फ़्रीक्वेंसी वाला सवाल उठाने जा रहा हूँ।"

जो वरिष्ठ लीडर IC परत के साथ संकेत-संपर्क से बाहर होते हैं, उनकी लागत कोड की गुणवत्ता में दिखने से पहले रिटेंशन और कल्चर मेट्रिक्स में दिखती है। मीटिंग टैक्स यह कवर करता है कि अनसुलझे संवाद-अंतराल कैसे संरचनात्मक ओवरहेड में संचित होते हैं।

Pavleur स्किप-लेवल नोट्स को कैसे संभालता है

स्किप-लेवल नोट्स स्वभाव से ही संवेदनशील होते हैं: इनमें विशिष्ट मैनेजर्स या टीम की गतिशीलता के बारे में ऐसा फीडबैक हो सकता है जिसे व्यापक रूप से नहीं बाँटा जाना चाहिए। क्या लिखा जाए, और कहाँ, यह एक असली सवाल है।

मानक तरीका बिलकुल कोई नोट न लेना है, या अनौपचारिक निजी नोट्स लेना जिन्हें कभी संदर्भित नहीं किया जाता। जब वरिष्ठ लीडर के 30 IC में हफ्ते में छह स्किप-लेवल हों, तो इनमें से कोई भी ढंग से काम नहीं करता। पैटर्न पहचानने के लिए जो संदर्भ चाहिए — "पिछले महीने तीन अलग-अलग इंजीनियरों ने एक ही डिप्लॉयमेंट प्रोसेस की परेशानी का जिक्र किया है" — वह मौजूद ही नहीं होता क्योंकि कोई व्यवस्थित रिकॉर्ड नहीं है।

Pavleur कॉल के बाद स्किप-लेवल रिपोर्ट अपने-आप जनरेट करता है, जिसमें चर्चित विषय, उठाए गए विशिष्ट उदाहरण, की गई फॉलो-अप प्रतिबद्धताएँ, और जिन सवालों का जवाब देने पर वरिष्ठ लीडर सहमत हुआ, वे कैप्चर होते हैं। स्क्रीन शेयर से आया दृश्य संदर्भ — चर्चित कोई ऑर्ग चार्ट, खोला गया कोई करियर लैडर — शामिल होता है। रिपोर्ट वरिष्ठ लीडर का रिकॉर्ड है; यह अपने-आप और कहीं नहीं जाती। सिर्फ-ऑडियो वाले टूल्स वे विशिष्टताएँ खो देते हैं जो सबसे ज्यादा मायने रखती हैं, और संदर्भित दस्तावेज़ों का कोई दृश्य संदर्भ नहीं देते। यह दूसरे कैप्चर तरीकों से कैसे तुलना करता है, इसके लिए: Pavleur बनाम विकल्प।

आवृत्ति और श्रेय पर

असली संकेत बनाए रखने के लिए तिमाही स्किप-लेवल न्यूनतम हैं। अगर स्किप आठ-नौ से ज्यादा IC को कवर करता है तो मासिक बेहतर है। सालाना स्किप-लेवल का न होना भी बराबर है — रिश्ता बनता ही नहीं, और जिस वरिष्ठ लीडर को लोग साल में एक बार देखते हैं, उससे कोई कुछ भी असली नहीं कहता।

श्रेय एक असली चिंता है। अगर स्किप-लेवल का फीडबैक भरोसे से डायरेक्ट मैनेजर तक वापस पहुँच जाता है, तो लोग असली बातें कहना बंद कर देते हैं। वरिष्ठ लीडर को शुरू में ही स्पष्ट होना चाहिए कि क्या साझा किया जाता है और क्या नहीं, और जब उन्हें किसी ऐसी चीज़ पर कार्रवाई करनी हो जिससे स्रोत उजागर हो जाए, तो ईमानदार रहना चाहिए। अधिकांश IC इसे बाद में पता चलने के मुकाबले ज्यादा पसंद करते हैं।