La pregunta que omiten las reuniones de kickoff

Un kickoff que sale bien deja al equipo alineado sobre qué construir, quién hace qué y cuándo vencen los plazos. Esa alineación suele mantenerse unas tres semanas. Después el alcance se amplía, un stakeholder cambia de opinión sobre un supuesto central, una dependencia se retrasa y el equipo descubre que nunca acordaron quién toma la decisión cuando dos personas razonables no están de acuerdo.

La pregunta que la mayoría de las agendas de kickoff omiten es: ¿cómo tomará decisiones este equipo cuando algo salga mal? No el plan del proyecto: el marco de toma de decisiones. ¿Quién es dueño del alcance cuando hay que recortar una funcionalidad? ¿Qué hace el equipo cuando una restricción técnica invalida un requisito de producto? ¿Qué stakeholder tiene la última palabra cuando dos departamentos quieren cosas diferentes?

Estas preguntas son fáciles de responder en el kickoff porque aún no hay nada en juego. Son mucho más difíciles de responder a mitad del proyecto cuando todos tienen una posición. La plantilla de abajo reserva tiempo para ellas antes de que empiece la parte difícil.

La agenda (copia y pega esto)

Duración: 60-90 minutos según la complejidad del proyecto Formato: Facilitado; todos los stakeholders y colaboradores clave presentes o con revisión async antes de empezar

Sección 1 — Objetivo y alcance del proyecto (20 min)

Enuncia el objetivo en una frase: qué aspecto tiene el éxito, medible si es posible
En alcance: qué entregará el proyecto, nombrado específicamente
Fuera de alcance: qué no hará explícitamente este proyecto; lista al menos tres cosas
Criterios de éxito: ¿cómo sabrá el equipo que el proyecto está terminado?
El EM o PM es dueño de esta sección; los ingenieros cuestionan si el alcance declarado no se corresponde con la viabilidad

Sección 2 — Roles y responsabilidades (15 min)

Para cada área de trabajo, nombra un responsable: no un equipo, una persona
¿Quién toma la decisión final sobre: alcance del producto, arquitectura técnica, comunicaciones externas?
¿Quién es informado frente a consultado frente a decisor en cada tipo de decisión principal?
Nombra al líder del proyecto que es responsable cuando no está claro nada más

Sección 3 — Restricciones y riesgos (15 min)

Restricciones duras: plazo, presupuesto, cumplimiento normativo, dependencias de otros equipos
Riesgos conocidos: ¿cuáles son las tres cosas principales que podrían descarrilar este proyecto?
Por cada riesgo: probabilidad, impacto y dueño de la mitigación
¿Qué haría que el proyecto se cancelase o redujera significativamente? Nómbralo ahora

Sección 4 — Plan de comunicación (10 min)

¿Con qué frecuencia sincronizará el equipo? ¿En qué formato?
¿Quién recibe una actualización de estado y cómo? No asumas que todos los stakeholders quieren el mismo canal
¿Dónde vive la documentación del proyecto?
¿Cuál es la vía de escalado si algo bloquea el proyecto?

Sección 5 — Preguntas abiertas (15 min)

Lista todas las preguntas que el equipo no puede responder hoy
Para cada una: asigna un dueño y una fecha límite para tener la respuesta
Las preguntas sin fecha y sin dueño seguirán abiertas a mitad del proyecto

Sección 6 — Próximos pasos (10 min)

Las tres cosas que deben ocurrir en los próximos cinco días laborables para empezar el trabajo real
Cada próximo paso tiene un único responsable
Confirma cómo se distribuirá el resumen del kickoff y a quién

Lo que las plantillas de kickoff populares hacen mal

La mayoría de las plantillas de kickoff son exhaustivas con el plan del proyecto pero escasas en lo que ocurre cuando el plan no se cumple. Producen un documento de alcance limpio y una matriz RACI, que es útil. No producen una respuesta compartida a "¿qué hacemos si el proveedor de base de datos triplica su precio a mitad del proyecto?" o "¿qué se recorta si llegamos al plazo inamovible con el 80 % de las funcionalidades?".

La ausencia del alcance excluido es la otra brecha constante. Declarar qué está en alcance es sencillo. Declarar qué está explícitamente fuera —listar tres o cuatro cosas concretas que el proyecto no hará— fuerza la misma conversación sobre las expectativas de los stakeholders pero desde el otro lado. Los stakeholders que iban a asumir que el cliente móvil estaba incluido se enteran en el kickoff en lugar de en la semana seis.

La tercera brecha es la sección de preguntas abiertas. Los equipos no quieren mostrar lo que no saben en el kickoff porque parece admitir falta de preparación. Pero las respuestas desconocidas se convierten en bloqueos a mitad del proyecto, y los bloqueos a mitad del proyecto son caros. Cuanto antes sepas que existe la pregunta, antes puede alguien ser dueño de la respuesta.

Para ver cómo estas brechas se acumulan en sobrecarga a lo largo de un proyecto de varios meses: El impuesto de las reuniones.

Por qué vale la pena documentar bien el kickoff

El documento de kickoff es el artefacto más consultado de cualquier proyecto. Es lo que la gente revisa cuando se disputa el alcance, cuando se incorpora un nuevo miembro al equipo, cuando un stakeholder pregunta "¿no decidimos X en el kickoff?". Un kickoff bien documentado es un proyecto más fácil de gestionar.

Pavleur captura el kickoff completo automáticamente: el alcance tal como se declaró, los roles tal como se asignaron, los riesgos tal como se nombraron, las preguntas abiertas con sus dueños, los próximos pasos con responsables y fechas. Si alguien compartió pantalla con el brief del proyecto, un diagrama o un documento de requisitos a mitad de la reunión, el visual aparece en el informe junto a la discusión. Las herramientas solo de audio te dicen quién dijo qué; no capturan el diagrama de arquitectura en pantalla cuando el tech lead describió la dependencia. El informe resultante sirve como documento fuente de verdad del proyecto desde el primer día. Para ver cómo esto se compara con las herramientas tradicionales de captura de reuniones: Pavleur frente a alternativas.

Una nota sobre la asistencia

Cualquier persona que se espera que tome una decisión sobre este proyecto debería asistir al kickoff, o revisar una grabación completa y un resumen escrito antes de que empiece el trabajo. Un stakeholder que se pierde el kickoff y conoce el alcance de forma informal dos semanas después es una disputa de alcance a mitad del proyecto esperando ocurrir. El trabajo del kickoff es construir contexto compartido, y el contexto compartido solo existe si las personas relevantes están en la sala.